Concrètement ?


Article du psychologue du travail Lionel Leroi-Cagniart paru dans la revue

Pratiques Cahiers de la médecine utopique n°76, novembre 2016 :

Travail et santé, passer de la plainte à l’offensive

Peut-on penser le travail sans le faire et bien le faire sans le penser ?


Pourquoi l’infirmière qui vient me voir après le groupe d’analyse de pratique est-elle perturbée par sa supérieure hiérarchique ? Comment la chef de service d’une maison de retraite peut-elle rendre malade une collègue de travail ? Parce qu’on n’est plus collègue quand on est supérieure hiérarchique ? Voilà bien le problème des rapports au travail qui brisent les solidarités au lieu de les favoriser, qui organisent l’individualisation des relations pour mieux répondre aux exigences d’objectifs éloignés du bon boulot. Au travail, comment s’extraire de l’emprise d’une émotion paralysante ? Comment surmonter le biais de la relation de subordination ? Comment échapper à la culpabilité générée par l’institutionnalisation de la soumission ?

« Je n’en peux plus. Depuis quinze jours je dors mal. Je prends même des médicaments pour dormir. »

Elle semble incapable de poser des mots sur son malaise. Les idées s’embrouillent. Elle peine à retrouver l’origine de ses difficultés. Comme si l’émotion avait posé un voile pudique sur la genèse de l’explication à trouver. Est-ce si obscène de reconnaître que les modalités de l’organisation du travail peuvent en arriver à travestir le bon sens d’une relation apaisée et positive ?

« Elle n’arrête pas de me convoquer pour me faire des reproches. Elle n’est jamais contente. Même quand elle passe dans les couloirs du service, elle trouve à redire. »

Que lui dit-elle ? Quels sont ces fameux reproches ? Je lui demande de préciser.

« Je ne sais pas. Rien ne va. Je ne comprends pas ce qu’elle veut. Elle dit que ce n’est pas comme ça. Qu’il faut aller plus vite. Que ce n’est pas du bon boulot. »

L’imprécision des reproches est manifeste. La relation professionnelle semble quitter les limites de la subordination qui doit s’en tenir au terrain du travail. La récrimination risque de s’enkyster dans un conflit interpersonnel.

« Concrètement ? Elle vous reproche quoi ? »

Tout à coup, l’étonnement de l’infirmière se fait jour. Ma question la surprend et pousse la pensée hors champs de l’émotion. Car au travail, les relations n’ont aucune raison raisonnable de se fixer sur des sentiments qui ont peu à voir avec le travail réel. Les collègues, quels qu’ils soient, doivent s’en tenir à ce qui relève du travail, surtout quand la relation est tendue.


Le trouble de cette professionnelle s’exprime comme un arrêt sur image. Comme si la confusion révélait une impasse. Alors j’insiste.

« Concrètement et relativement au travail, que vous reproche votre chef de service ? »

L’infirmière me regarde sans me voir.

« Retournez la voir. N’ayez qu’un mot en tête. Un seul : CONCRÈTEMENT. Dites-lui que vous n’avez pas bien compris ce qu’elle vous reproche. Quel est le problème ? Concrètement ? Si vous ne comprenez pas sa réponse, c’est qu’elle n’est pas claire. Insistez : Concrètement ? Ne lâchez rien. Même face à une question qu’elle vous poserait et qui vous paraîtrait tordue. Interrogez : Concrètement ? »

Quelques jours plus tard, tout sourire, l’infirmière me dit : « Ça y est, elle a cessé de m’em… On dirait même qu’elle m’évite. » Je pense surtout que sa chef évite le sujet. Car le sujet, c’est elle, elle et sa fonction, elle et son problème de posture qui cherchait l’équilibre dans le déséquilibre de l’autre, l’affaiblie, fragilisée, subordonnée.

Paraphrasant Marie-Anne Dujarier, concernant l’hypothèse implicite contenue dans ce qui sépare la conception du travail et sa réalisation, nous sommes tentés d’interroger : peut-on penser le travail sans le faire et bien le faire sans le penser ? Dans son livre L’idéal au travail, elle démontre que les cadres intermédiaires sont aussi pris dans la nasse d’un absurde impensé. Les objectifs les plus inatteignables ou déconnectés de la réalité du travail réel retombent en cascade sur les épaules des subordonnés. Chacun à son niveau dans la hiérarchie faisant semblant de ne pas comprendre que ça va coincer et faire souffrir.

L’infirmière qui interroge : « Concrètement ? » remet de la pensée là où il faisait bon d’éviter de penser. Parfois même, où on faisait semblant de penser en se payant de bons mots creux. Ainsi interrogée, la cadre de santé se voit dans l’obligation de justifier le bien-fondé des objectifs sur la base du travail réel qui s’opère sur le terrain et sans lequel rien ne peut se réaliser.


C’était quoi le problème de la chef ? De faire réaliser des objectifs chiffrés : distribuer les médicaments du matin (comme ceux du midi et du soir) en un minimum de temps. Or, le souci de l’infirmière n’est pas d’aller vite, mais de bien faire. D’être humaine, d’offrir de l’écoute, de la considération et peut-être même un peu d’amour. En faisant semblant de ne pas comprendre qu’un supplément d’âme ne nuit pas à la santé, la chef de service souffre aussi, à sa manière. Dans cette maison de retraite, on fait semblant de croire que le bon boulot, c’est de la rentabilité sans jamais dire de quel bon boulot il s’agit. Ni de quel point de vue. Pousser le dialogue sur le terrain du travail réel, c’est aussi ramener la réflexion sur le concret du travail qui ne fera pas l’économie du jugement de beauté, théorisé par Christophe Dejours, auteur de La souffrance en France.


La photo qui hurle et les mots qui rendent sourd

Dans les rapports de subordination, tout se passe souvent comme si le poids des mots ne valait pas le choc des photos. A Paris Match faisaient-ils semblant de croire qu’ils se valaient? Ils savaient que l’émotion des photos serait première et la raison du texte seconde. Ils faisaient semblant d’ignorer ce que Mac Luhan avait théorisé en 1964 : « le message c’est le médium ». Cela signifie que la nature d’un média (canal de transmission d’un message) en réalité et en pratique compte plus que le sens ou le contenu du message lui-même. Aujourd’hui, autre variation, certaines personnes, parfois sans le savoir, s’emploient aussi à la stratégie du choc théorisé par Naomie Klein. Violenter pour cacher l’essentiel. Exemple :

Il y a toujours une raison d’agir, souvent rationnelle et qui échappe au commanditaire de la tâche. Le bureau des méthodes projette, conçoit. L’acteur de l’action éprouve et se confronte au réel avec son corps et sa tête. Un fauteuil roulant dans un couloir peut gêner la circulation, voire enfreindre une exigence de sécurité. Certes. Mais cet encombrant matériel, lorsqu’il est laissé dans la chambre, peut empêcher d’agir avec efficacité quand il s’agit de faire la toilette à un handicapé ou une personne âgée et dans la foulée, nettoyer la chambre, préparer le lit, ranger le linge dans l’armoire et ceci le plus vite possible puisqu’il faut du rendement. Ouf !

De bon matin, à l’adresse de son équipe répartie dans les chambres à l’heure de la toilette, une chef de service hurle : « C’est pas possible ! Personne n’a vu tous ces fauteuils dans le couloir ? » Tout le monde tremble. Personne ne répond. Chacun poursuit sa tâche en priant de ne pas être directement interpellé.


Le hurlement du messager, c’est la photo. La question, c’est le texte. Que retiennent les filles de l’équipe soignante ? Les hurlements, l’agressivité du ton employé, la menace induite dans la forme du propos. Elles en reparlent plus tard en analyse des pratiques.

Les fauteuils en enfilade dans le couloir racontent la réalité d’une organisation du travail réel sur le terrain. Organisation non prescrite et inaccessible à la chef. L’équipe a pourtant de bonnes raisons de s’organiser de cette manière. La chef a de bonnes raisons aussi de s’inquiéter du fait. Mais les enjeux de pouvoir et de subordination empêchent d’en discuter. Et donc de trouver ensemble des solutions satisfaisantes pour tout le monde.

La peur du supérieur, la crainte de la réprimande, l’émotion diffusée par le ton employé tétanise la pensée et empêchent les personnels de se parler. Concrètement ? Il aurait suffi que les mots de la question, vociférée dans les couloirs, émergent au-dessus du hurlement. Donc, concrètement, à la question posée, plusieurs réponses possibles :

  • Nous avons vu où sont les fauteuils. Ou :

  • Nous ne les avions pas vus. Ou :

  • Merci de nous poser cette question.

  • Heureusement que vous êtes là pour nous le signaler.

Difficile de discuter quand deux points de vue rationnels sont débordés par l’émotion qui empêche d’entendre les mots de la raison situés dans l’analyse du concret qui pourrait advenir.


Lionel Leroi-Cagniart


Pratiques Cahiers de la médecine utopique n°76


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